Компания

Российская финансовая компания, Москва. 80 сотрудников, из них 45 — менеджеры по работе с клиентами и аналитики. Жёсткая иерархичная структура, высокие требования к результату.

Ситуация до тренинга

• Руководители давали обратную связь, только когда что-то шло не так — в формате критики и разбора ошибок
• Сотрудники воспринимали любой фидбек как личную критику и уходили в защиту или замалчивали проблемы
• Новые сотрудники не понимали, правильно ли они работают: первые 3 месяца работали вслепую
• Сильные сотрудники не видели перспектив роста и уходили к конкурентам
• Руководители избегали сложных разговоров: копили недовольство и выдавали его в неподходящий момент

Прямые потери за квартал:

• 8 уволившихся сотрудников — затраты на замену от 1 200 000 до 1 600 000 рублей
• Потеря клиентов которые уходили вслед за менеджерами — около 500 000 рублей
• После внедрения культуры обратной связи текучка в компаниях сокращается почти на четверть — компания теряла эти деньги каждый квартал

В ходе тренинга

• Разобрали почему обратная связь чаще демотивирует, чем помогает и что за этим стоит психологически
• Участники увидели разницу между обратной связью как оценкой и обратной связью как инструментом развития
• Разобрали, как давать фидбек из правильной позиции, чтобы человек слышал, а не защищался
• Разобрали, как принимать обратную связь не уходя в обиду или агрессию
• Чётко разграничили зоны — когда и как давать фидбек, чтобы он был услышан и принят
• Каждый участник составил личный план — что изменит в своём общении уже на следующей неделе

Результат

• Количество увольнений по причине «не вижу перспектив» сократилось вдвое
• Новые сотрудники стали быстрее выходить на результат — адаптация сократилась с 3 до 1,5 месяцев
• Руководители начали проводить регулярные встречи один на один — сотрудники перестали копить недовольство
• Атмосфера в команде стала заметно открытее — люди начали говорить о проблемах до того как они стали критическими

Формат:

• Корпоративный тренинг — 5,5 часов